Dijital Dönüşümde Asıl Olan Süreçtir, Teknoloji Kaldıraçtır

Bir şirketin verimliliğinde asıl olan süreçtir, teknoloji kaldıraçtır, çalışan ise teknolojiyi doğru kullanarak süreci verimli hale getirecek olan baş aktördür.

Bu cümle kısa ama dijital dönüşüm projelerinin çoğunda gözden kaçan bir sırayı anlatıyor. Peki bu sıralama neden bu kadar önemli?

Süreç dediğimiz şey aslında ne?

Süreç, bir işte sonuç üretmek için tamamlanması gereken adımların bütünüdür. Bir talebin şirkete girişinden, onaylanmasına, tamamlanmasına kadar geçen her aşama sürecin bir parçası. Bir müşteri talebi, bir satın alma onayı, bir işe alım süreci; hepsi aynı mantıkla işliyor: bir girdi var, bir dizi adım var, bir çıktı var.

Bir teknolojiyi işe entegre etmeden önce bu sürece bakmak gerekiyor; adımlar tek tek çıkarılmalı; hangi adımın gereksiz olduğu, hangi onayın işi yavaşlattığı, hangi tekrarın zaman kaybettirdiği ortaya konmalı. Verimsizlikler önce ortadan kaldırılmalı. Ardından hâlâ gerekliyse süreç teknoloji ile desteklenmeli.

Bu sıra çoğu zaman tersten kuruluyor. Önce bir teknoloji seçiliyor, sonra mevcut süreç olduğu gibi o teknolojiye taşınıyor. Süreç sorgulanmadan, adımlar temizlenmeden yapılan bu geçiş, sorunu çözmüyor; sorunu dijital bir kalıba döküyor. Kağıt üzerinde yürüyen gereksiz bir onay adımı, dijital ortamda da gereksiz bir onay adımı olarak kalıyor; sadece daha hızlı görünen bir gereksizliğe dönüşüyor. Üstelik dijital hale gelen bu gereksizlik artık raporlarda “dijitalleşme başarısı” olarak da görünüyor; oysa çözülen bir şey yok, sadece görünüm değişmiş oluyor.

Sıra bu şekilde işlemezse ortaya çıkan tablo Bill Gates’in yıllar önce söylediği şu ifadeyle özetleniyor:

“Bir işletmede kullanılan her teknolojinin ilk kuralı, verimli bir sürece uygulanan otomasyonun verimliliği misliyle büyütmesidir.

İkincisi ise, verimsiz bir sürece uygulanan otomasyonun verimsizliği misliyle büyütmesidir.”

Bu iki cümle aslında dijital dönüşümün en özet hâli. Teknoloji bir büyüteç; neyi büyütmesini istediğinize siz karar veriyorsunuz. İyi tasarlanmış bir süreç, teknoloji ile birlikte hızlanıyor, sadeleşiyor, ölçeklenebilir hale geliyor. Kötü tasarlanmış bir süreç ise teknoloji ile birlikte daha görünür, daha yaygın, daha kalıcı bir sorun haline geliyor. Yatırım yapılan teknoloji bütçesi, aslında süreç iyi kurgulanmadan harcandığında sorunu çözmüyor; sorunu büyütecek bir araca dönüşüyor. Bu yüzden bir dönüşüm projesine “hangi yazılımı alalım” sorusuyla başlamak, en baştan yanlış kapıdan girmek anlamına geliyor.

Baş aktör çalışan: süreci tasarlıyor, teknolojiyi devreye alıyor

Çalışanlar ise bu hikâyenin baş aktörü. Sürecin verimsizliklerini ortaya çıkarmak, bu verimsizlikleri ortadan kaldırmak, yeni süreci tasarlamak; hepsi çalışanlar tarafından yapılıyor. Bir yönetim danışmanı, bir yazılım şirketi, bir teknoloji ekibi bu işi dışarıdan destekleyebilir; ama sürecin içindeki gerçek bilgiyi taşıyan, o süreci her gün yürüten çalışanlardır. Dışarıdan gelen bir ekip süreci gözlemleyebilir, sorular sorabilir; ama neyin gerçekten gereksiz olduğunu, hangi adımın yıllar içinde birikmiş bir alışkanlıktan ibaret kaldığını en iyi süreci yaşayan çalışan bilir.

Bu süreçte kullanılması gereken doğru teknolojiye karar verecek, sonra bu teknolojiyi işe entegre edecek, yeni teknoloji ile desteklenen yeni süreci hayata geçirecek olan yine insan. Teknoloji kendi kendine devreye girmiyor; birisi onu seçiyor, birisi onu sürece bağlıyor, birisi onunla çalışmayı öğreniyor.

Bu nedenle çalışanlarınızda zihniyet ve yetkinlik dönüşümü kritik bir nokta. Çalışanlar yukarıdakileri yapacak, dönüşümü gerçekleştirecek zihniyete sahip olmalı; ardından da süreci teknoloji ile yeniden tasarlama becerisine sahip olmalı. Biri olmadan diğeri eksik kalıyor. Sadece zihniyeti değişen ama beceriyi kazanmayan bir çalışan, isteği olsa da süreci yeniden tasarlayamıyor. Sadece beceriyi kazanan ama zihniyeti değişmeyen bir çalışan ise bu beceriyi kullanmaya bir türlü başlamıyor.

Zihniyet dönüşümü burada mevcut düzeni sorgulama alışkanlığı kazanmak anlamına geliyor; “biz hep böyle yapıyorduk” cümlesinin arkasına sığınmamak anlamına geliyor. Yetkinlik dönüşümü ise bu sorgulamayı somut bir eyleme, yeni bir süreç tasarımına, doğru bir teknoloji seçimine dönüştürebilmek anlamına geliyor. İkisi bir arada olmadan dönüşüm kağıt üzerinde kalıyor.

Sahadan bir örnek: dijital bürokrasiye dönüşen şirket

Dijital dönüşüm için çalıştığımız bir şirkette bu sıranın nasıl ters işleyebildiğini yakından gördük. Şirkette tüm iş akışları BPM ile dijital iş akışlarına aktarılmıştı; tüm işler artık dijital iş akışları üzerinden yürütülüyordu; e-posta, kağıt evrak, telefon gibi analog iletişim akışları süreçlerden tamamen arındırılmıştı.

Ancak çalışanlar durumdan çok memnuniyetsizdi. Çünkü geçmişteki tüm verimsizlikler, olduğu gibi dijital iş akışlarına taşınmıştı. Eskiden en azından analog şekilde yürüyen işler artık daha da yavaşlamıştı, verimsiz hale gelmişti.

Çalışanlar verimsiz dijital iş akışlarındaki adımları yerine getirmek için eskisinden çok daha fazla zaman harcıyordu. Bir onay eskiden bir telefon görüşmesi ile birkaç dakikada alınıyordu; şimdi aynı onay dijital iş akışında birden fazla adımda, birden fazla ekranda, birden fazla bekleme süresinde tamamlanıyordu. Ortaya beklenin ötesinde tuhaf bir tablo çıkmıştı: dijital iş akışı çalışanlara hizmet etmiyordu; çalışanlar sanki dijital iş akışlarına hizmet ediyordu.

Çalışanlardan birisi durumu şöyle özetlemişti: “Evet biz işlerimizi dijitalleştirdik ama dijital bir bürokrasi şirketine dönüştük.”

Bu cümle aslında bu yazının başındaki ifadenin ters yüzü. Süreç incelenmeden, verimsizlikler temizlenmeden doğrudan teknolojiye geçilince ortaya çıkan sonuç bu oluyor. Teknoloji burada kabahatli değil; kabahat verimsiz sürecin olduğu gibi teknolojiye taşınmasında. Şirket aslında dijitalleşmeyi başarmıştı ama verimliliği başaramamıştı; ikisi aynı şey değil.

YZ ajanlarında 10/20/70 kuralı

Bugün YZ ajanları işleri dönüştüren en temel teknolojilerden biri. Onların başarılı şekilde işlemesi 10/20/70 kuralı ile açıklanıyor: %10 algoritma, %20 teknoloji, %70 süreç.

Bu oran aslında yukarıda anlatılan her şeyin sayısal karşılığı. Bir YZ ajanı ne kadar gelişmiş olursa olsun, arkasında çalıştırdığı süreç bozuksa sonuç yine bozuk çıkıyor. Ajan, kendisine tanımlanan adımları hatasız şekilde tekrarlıyor; ama o adımlar zaten gereksizse, ajan gereksizliği daha hızlı ve daha büyük ölçekte üretiyor. Bu yüzden bir YZ ajanı projesine başlamadan önce sorulması gereken ilk soru, hangi modelin kullanılacağı değil; hangi sürecin ajana devredileceği ve o sürecin gerçekten verimli olup olmadığı. Bu soru atlanırsa, ortaya hızlı çalışan ama yanlış işi hızlı yapan bir sistem çıkıyor.

Dijitalleşme dijitalleşme için değil, dijitalleşme verimli süreçler elde etmek için olmalı. Amaç iş akışlarını dijital hale getirmek değil; verimsizlikleri ortadan kaldırmak, çalışanı angarya adımlardan kurtarmak, sonucu daha hızlı ve daha kaliteli üretmek. Bir süreç dijitalleştiğinde daha hızlı çalışmıyorsa, daha az adımdan geçmiyorsa, çalışanın zamanını daha iyi kullanmasını sağlamıyorsa; o dönüşüm sadece görüntüde kalıyor. Kurumların çoğu dönüşümü “kaç sistem devreye alındı” ile ölçüyor; oysa doğru ölçüt “süreç ne kadar sadeleşti, çalışan ne kadar zaman kazandı” olmalı.

Teknoloji kaldıraç; asıl olan süreç. Çalışanlarınız süreci görebilen, sorgulayabilen, yeniden tasarlayabilen bir zihniyet ve yetkinliğe sahip değilse, en gelişmiş teknoloji bile işleri dönüştürmek yerine mevcut sorunları büyütüyor. Bu yüzden dijital dönüşüme teknoloji seçimiyle değil, süreci masaya yatırmakla başlamak gerekiyor; ardından o süreci sorgulayacak, yeniden tasarlayacak ve doğru teknoloji ile buluşturacak çalışanları bu yolculuğa hazırlamak gerekiyor. Bu üç unsur doğru sırayla bir araya geldiğinde dijital dönüşüm gerçek bir verimlilik hikâyesine dönüşüyor; sıra bozulduğunda ise elde kalan, pahalı bir teknoloji yatırımından ve büyümüş bir verimsizlikten ibaret oluyor.

İnan Acılıoğlu
OpM-D Danışmanlık Kurucusu, Konuşmacı, Yazar